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向华为学增长一奋斗者文化与绩效管理（上海 ，11月13-14日）
【举办单位】北京曼顿培训网 www.mdpxb.com
【咨询电话】4006820825 010-56133998 13810210257
【培训日期】2021年11月13-14日
【培训地点】上海
【培训对象】董事长、总经理、HRD、CFO等高级经营管理者
【课程背景】
企业常见问题
1、企业文化没有渗透力，无法实现上下同频。老板只是一味地传播文化来影响中高层。无共识、无讨论，难影响员工，无法快速同频共进。
2、企业文化没有意志力，组织缺乏共同目标。文化梳理不清晰，如同无头苍蝇，东榔头西棒子，找不准核心定位。
3、激励模式没有吸引力，核心人才极易流失。只有物质激励，没有精神激励，单纯的雇佣制关系，人才很容易被竞争对手高薪挖走。
4、绩效设计没有组织力，忽略创造组织价值。主张个人绩效而非组织绩效，非组织作战，更多是靠英雄。
5、绩效管理没有执行力，业绩目标形同虚设。业务部门跟公司博弈，导致目标下不去，只有目标，没有策略。
6、绩效考核没有向心力，难以激发团队潜力。
没有牵引火车头，绩效考核都一样，没有做到“以奋斗者为本”。
【培训收益】
1、正确认知企业文化，用文化激发团队活力。
2、搭建文化落地体系，让文化推动业绩增长。
3、合理设计绩效方案，让高效成为团队基因。
4、完善人力资源体系，用管理收获企业利润。
5、科学做好价值分配，让奋斗成为组织习惯。
6、加强企业顶层设计，用架构助力基业长青。
【课程核心逻辑】
激活价值创造诸要素：
劳动、知识、企业家、资本
牢固确立价值评价的导向：
为客户创造价值
价值分配导向冲锋和企业可持续发展：
效率优先，就是公平
【课程大纲】
一.管理理念大碰撞
1）华为基本假设（底层逻辑）
1）错误的假设，导致错误的结果
2）方向大致正确，组织充满活力
3）多少大公司倒在方向大致不正确的路上
4）人力资本增值优于财务资本增值：优先投、舍得投、连续投
5）激发组织和个体活力的华为四大机制
■激励机制：推动力
■牵引机制：拉力
■竞争与淘汰机制：压力
■约束机制：控制力
6）不同企业在激发活力方面各显神通
7）案例：华为作战单元组织、岗位职责、运作、激励
8）德鲁克：管理是激发和释放每一个人的善意
9）构建利益共同体切蛋糕：正确评价价值
二.做大蛋糕：聚焦创造价值的绩效管理
1）全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值
2）谁创造了价值？
3）激活各种价值创造的要素
4）拷问
5）案例分析
6）企业普遍面临的成长之痛
7）大绩效管理
A.绩效管理首先要有高绩效文化
■文化的位置
■华为核心价值观
■华为的狼文化
■狼团队观察
■华为的奋斗文化
■华为的胜利文化
■华为的变革文化
■华为的傻文化
■华为的灰度文化
B.战略是经营的过程
■伟大企业的成长路径
■业务组合：锅里有饭，仓里有米，田里有稻
■通过战略解码，将战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC
■华为绩效管理协同战略到执行
C.战略是经营的过程
■伟大企业的成长路径
■业务组合：锅里有饭，仓里有米，田里有稻
■通过战略解码，将战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC
■华为绩效管理协同战略到执行
D.华为认可的绩效：是专注于为客户创造价值的力量
■示例：机会管理
■示例：衡量经营要素的KPIs
■绩效到底应关注结果还是过程？结果论、过程论、潜能论之争
■三个变量构成了绩效的演进
■华为认可的绩效：责任结果导向
■“犯人船理论”对绩效管理的启示？
■讨论：怎么考核洒水车的绩效？
8）绩效是算出来的吗？
9）绩效管理究竟是用来干什么的？
10）绩效考核是裁判，绩效管理是教练
11）绩效管理导向
三.切对蛋糕：正确评价价值
1）绩效考核的困惑与挑战
2）绩效考核的孔雀效应
3）绩效管理的对象
4）绩效管理的端到端闭环
5）组织绩效定义及目的
■目标管理这一概念具有天文学家哥白尼“日心说” 般的突破性效能
■组织绩效首先要清晰组织的责任中心定位
■典型部门的独特价值定位
■案例：人力资源部应该做的价值贡献是什么？
■讨论：本企业的典型组织是什么责任中心，其管理者的角色认知
■组织绩效管理总体要求
■平衡记分卡：组织绩效管理工具
■战略衡量的关键指标——KPI
■组织绩效：有效支撑公司战略的层层落实和实现组织间的协同运作
■KPI聚焦核心战略诉求
■组织绩效指标解码
■设计KPI评分规则
■组织绩效考核要点
■不同业务发展阶段的KPI设计
■绩效管理的意义在于牵引员工共创未来而非止步现在
■组织KPI要强化长期战略目标考核牵引
■举例：战略衡量指标与责任矩阵
■案例：万科平衡计分卡
■组织绩效结果的应用
6）组织绩效目标的达成需个人绩效目标的有效承接
■什么是个人绩效？
■个人绩效考评：PBC（Personal Business Commitment）
■个人考核PBC案例
■绩效考评：考为主，评为辅
■面向不同对象，绩效管理机制应该如何适配？
■高管考核：聚焦中长期战略目标，加入战略导入环节
■专业员工与管理者：倡导“赛马机制”，实行相对评价
■作业类员工：实行绝对考核
■GE对最优秀员工制定专门人才保留计划，并持续淘汰不合格员工
■区分可能会让后10%的离开，不区分可能会让前10%的优秀员工离开
■绩效评价等级标准定义参考
■“俄罗斯套娃”式管理，是滋生“躺银阶层”之根源
■个人考核结果应用
7）绩效管理误区
四..切对蛋糕：合理分配价值
1）激励因素差异化拷问
2）华为不同群体的需求不同
3）在我们身边，曾发生过这些让人遗憾的现象……
4）在我们身边，也有这些让人温暖的小事儿……
5）我们可能还不知道的员工心声……
6）传统激励是高成本的，且较难持续
7）激励经典理论：马斯洛需求层次理论
8）激励经典理论：赫兹伯格双因素理论
9）新的激励模式，更关注内在的动机
10）员工要一份事业而不仅仅是一份工作
11）构建利益共同体
12）一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧
13）价值分配向奋斗者、贡献者倾斜，不能导向福利制度
14）分钱由“授予制”改为“获取分享制”
15）物质激励必须和非物质激励相结合
16）有效激励的 TRUST 原则
17）物质激励强化外在牵引力
■华为员工薪酬构成
■工资性薪酬包管控
■奖金的生成及分配管理机制
■华为的虚拟股权操作办法
■华为的TUP激励计划
18）非物质激励激发内在动力，用“?”激励
■愿景激励
■危机激励
■赛马机制：给领头狼加满油
■通过高级干部的流动使组织的负熵持续大于正熵
■对干部给予更多的成长激励
■内在动机激励学习激励
■让最优秀的人去培养更优秀的人
■激励因素差异化管理
【讲师介绍】
萧何老师，曼顿培训网(www.mdpxb.com)资深讲师。18年华为工作经历
原华为南太平洋地区CFO
原华为特大变革项目负责人
讲师简介
1998年加入华为，现役华为公司高级顾问，华为任职18年间，先后担任代表处主管、专业服务总监、特大型变革项目项目经理和南太平洋地区CFO，10年业务管理经验，7年财经管理经验。
对华为公司的管理体系、流程建设和经营变革项目管理有深入的研究和实践，作为华为IFS变革项目的主要负责人，带领团队圆满完成变革攻坚和推行，获得公司总裁任正非先生的嘉奖。
专业领域
《以客户为中心的业务流程与组织》、《变革管理》、《人力资源体系》、《财经体系》等
服务的企业
吉利集团、科力普、上汽集团、翔路建设、大疆无人机等主流企业等
【费用及报名】
1、费用：培训费16800元/3人（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询：4006820825 010-56133998 56028090 13810210257 鲍老师
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
5、详细资料请访问北京曼顿培训网：www.mdpxb.com (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)
